Treinta años combinados operando plantas industriales chilenas, cruzados con el diagnóstico más honesto que existe sobre por qué la estrategia real casi nunca ocurre. Esto no es una crítica desde afuera — es el método completo, con quien se queda hasta que el resultado cambia.
"No se puede abordar estrategia real —good strategy, como diría Rumelt— desde la consultoría estratégica."
"Si lo que consideras estrategia sirve tanto para ti como para una empresa de comida para perros, empieza a preocuparte."
La distinción que casi nadie hace: estrategia no es lo mismo que objetivos. Querer jugar como Nadal no es una estrategia — es un deseo con forma de meta. Y la mayoría de los planes estratégicos que existen en Chile son exactamente eso: OKR bien diagramados, sin diagnóstico debajo.
Y esto ya no es solo una opinión — es lo que la propia McKinsey admite. Su socio gerente global, Bob Sternfels, reconoció públicamente que la IA se convirtió en tema central de todos los directorios, y la firma ya despliega miles de agentes internos para redactar sus propios informes. El modelo completo de las grandes consultoras —equipos masivos cobrando por hora para armar láminas— se está reconfigurando desde adentro.
McKinsey diseñó el modelo de negocio en ~20 proyectos. Su socio a cargo pasó a ser CEO de Enron. La empresa colapsó en la quiebra más grande de EE.UU. hasta esa fecha.
McKinsey asesoró a Purdue para "turbocargar" las ventas de OxyContin. Pagaron más de US$1.400 millones a gobiernos de EE.UU. por su rol en la crisis de opioides.
McKinsey Africa obtuvo información privilegiada de licitaciones estatales sabiendo que una parte volvía como coima. Pagaron US$122M al DOJ de EE.UU.
No diseñaron un avión defectuoso. Ayudaron a instalar la cultura de priorizar al accionista que, años después, los propios paneles de investigación del 737 MAX señalaron como raíz del problema.
Casos documentados con hechos de prensa y comunicados judiciales oficiales del Departamento de Justicia de EE.UU. — no interpretación nuestra. Ver los cuatro casos completos, con todas las fuentes →
La crítica más filosa de Recuenco a la consultoría clásica no es solo que no sirve — es que nadie que la vende arriesga nada si falla. Cobran por hora, entregan la lámina, y el resultado es problema del cliente. Nosotros ya operamos distinto: en más de un trato real, la propuesta incluye un plan a costo fijo bajo más un porcentaje sobre el resultado generado. Si no funciona, no cobramos lo mismo que si funciona.
Richard Rumelt —profesor emérito de UCLA Anderson, la referencia académica más citada en estrategia real, autor de Good Strategy/Bad Strategy y, más reciente, The Crux (2022)— pasó cinco décadas estudiando por qué casi ningún plan corporativo es, en rigor, una estrategia.
Qué está pasando de verdad, no lo que es cómodo decir en el directorio.
El criterio con que se enfrenta ese diagnóstico. No una meta — una regla de decisión.
Pasos concretos que se refuerzan entre sí, no que tiran cada uno para su lado.
Pida el plan estratégico de cualquier empresa y búsquele el diagnóstico. Nueve de cada diez veces no está — hay metas, hay KPI, hay valores. Nadie escribió cuál es el problema real.
El kernel dice qué forma debe tener una estrategia. No dice por qué, sabiendo esto, los comités igual escriben la mala versión — ni cómo hacer que 300 personas en 3 turnos ejecuten la buena todos los días. Ahí conectamos dos piezas más, ambas con respaldo verificable, no moda de LinkedIn.
La frase que resume el método: Rumelt da la forma de una buena estrategia. Kahneman explica por qué igual se escribe mal. Snowden dice si el problema admite receta. Lean es el único de los cuatro que estuvo dentro de una planta con turnos — y por eso es el que ejecuta.
Esto no es teoría de escritorio, ni un año de MBA repitiendo un framework genérico. Es tres décadas combinadas entrando a plantas chilenas reales, con el número que sube o baja frente a uno, no en una lámina.
Antes de elegir una herramienta hay que clasificar el problema. Si es complicado —tiene solución conocida—, la herramienta lo resuelve. Si es complejo —nadie lo ha resuelto antes ahí— ninguna herramienta lo resuelve sola: hace falta un ciclo de experimentos.
Quién gana, quién pierde, qué visión del mundo sostiene el problema hoy.
Separar síntoma de causa real antes de tocar nada.
Prototipar barato, incluyendo lo que la técnica sola no ve.
Experimento controlado con hipótesis, no apuesta grande.
Que quede en el sistema, no en la memoria de quien lo resolvió.
Nosotros cobramos distinto: nos quedamos hasta que el número cambia en la planta. Si no cambia, no se cobra la siguiente etapa. Esa es la diferencia completa entre esto y una lámina de McKinsey.